早在20世紀(jì)50年代，大西洋與太平洋茶葉公司（簡(jiǎn)稱A&P）是世界上最大的零售商，同時(shí)也是美國(guó)最大的公司之一，其收入一度僅次于通用汽車。相比之下，克羅格公司只是一家毫不起眼的雜貨店連鎖公司，規(guī)模尚不及A&P公司的一半，銷售業(yè)績(jī)也平平，低于市場(chǎng)平均水準(zhǔn)。
到了60年代，A&P公司開(kāi)始衰落，而克羅格公司卻迅速崛起，為以后成為一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司奠定了基礎(chǔ)。從1959年到1973年，兩家公司都落后于市場(chǎng)，而克羅格公司稍勝一籌。自那以后，兩家公司則分道揚(yáng)鑣了。在接下來(lái)的25年中，克羅格公司積累了巨額利潤(rùn)，股份收益率是市場(chǎng)的10倍，是A&P公司的8倍。請(qǐng)見(jiàn)圖4.1、圖4.2。
事情怎么會(huì)發(fā)生如此富有戲劇性的變化呢？像A&P公司這樣一度杰出的公司，怎么會(huì)一蹶不振了呢？
在20世紀(jì)的前50年，A&P公司得益于兩次世界大戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)蕭條，靠經(jīng)營(yíng)各種便宜貨的雜貨店大發(fā)橫財(cái)。但在此后幾十年中，富裕起來(lái)的美國(guó)人的消費(fèi)觀發(fā)生了很大的變化，他們想要更好、更大和有更多選擇余地的商店。他們要購(gòu)買到新出爐的面包，剛采摘的鮮花，有利健康的食品，經(jīng)過(guò)冷藏的藥品，各種新鮮貨，45種以上的早餐麥片和10種以上的牛奶。他們還想要一些奇珍異寶，5種以上的名貴茶具，各式各樣的調(diào)制品，甚至用于治病的中草藥。他們想在購(gòu)物時(shí)刷卡，并隨時(shí)知道自己的財(cái)務(wù)情況。簡(jiǎn)而言之，他們不再需要雜貨店，他們要頂著“S”標(biāo)志的大型超市，那里各式商品一應(yīng)俱全，而且有停車場(chǎng)，同時(shí)價(jià)格低廉，環(huán)境整潔，付款迅速。
現(xiàn)在回過(guò)神來(lái)想一想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)些名堂：“A&P公司的境遇只是因?yàn)槭且患依瞎荆銮伤哪切┙?jīng)營(yíng)策略又不合時(shí)宜了。既然時(shí)代變了，天下就該是年輕公司的了。這有什么好大驚小怪的？”
值得一提的是，A&P公司和克羅格公司都是資格很老的公司：算到1970年，克羅格公司有82年的歷史，而A&P公司有111年的歷史；兩家公司的資產(chǎn)絕大部分都投資在傳統(tǒng)雜貨店生意上；兩家公司在擁有本國(guó)市場(chǎng)之外，還有其他生意；兩家公司都很清楚周圍的世界在發(fā)生著怎樣的變化，但其中的一家面對(duì)嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)不是退縮，而是迎頭而上，徹底改頭換面，以適應(yīng)時(shí)代需要，而另外一家則甘當(dāng)縮頭烏龜，逃避現(xiàn)實(shí)。
圖4.1
圖4.2
1958年，《福布斯》雜志稱A&P公司為“隱士的王國(guó)”，是年老的國(guó)王統(tǒng)治下的君主專制帝國(guó)。拉爾夫·伯格作為A&P公司王朝的創(chuàng)建人、哈特福德兄弟的繼承人，他只關(guān)心兩件事，他的現(xiàn)金分紅和哈特福德兄弟的以往榮譽(yù)。據(jù)A&P公司的一位董事說(shuō)，伯格簡(jiǎn)直就是老哈特福德的應(yīng)聲蟲(chóng)，他到了甚至于每天都要去哈特福德的花房采一枝鮮花，插在衣襟上的程度。只要他覺(jué)得所做的事情會(huì)讓約翰先生喜歡的話，就會(huì)不顧眾議，一意孤行。伯格會(huì)采用“要是哈特福德先生的話，他會(huì)怎么做”的方法，他的一生中都信奉這樣的座右銘“永遠(yuǎn)不要挑戰(zhàn)100年勝利的權(quán)威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影響依然存在，盡管他早已不在人世。
當(dāng)舊的模式與現(xiàn)實(shí)世界日益脫節(jié)的事實(shí)越加嚴(yán)峻，A&P公司對(duì)此不是正視，而是產(chǎn)生抵觸情緒。此后的一系列舉措中，公司新開(kāi)張一家名為“金鑰匙”的新公司。與舊公司完全分離，試驗(yàn)新的經(jīng)營(yíng)方法與模式，試圖發(fā)現(xiàn)顧客們需要什么。商店里不出售A&P品牌的貨物，商店經(jīng)理也被授予更大的權(quán)力，進(jìn)行改革創(chuàng)新，并逐步向超市的經(jīng)營(yíng)模式靠近。對(duì)此，顧客十分滿意。就這樣，在自己的眼皮底下，他們找到失去市場(chǎng)份額問(wèn)題所在的關(guān)鍵，并清楚了該如何加以解決。
那么A&P公司的主管們是怎樣處理這把“金鑰匙”的呢？
他們不喜歡它，因此，就把它壓在了箱底。
至此，A&P公司陷入了這樣一個(gè)怪圈，他們不斷地采取新辦法，又不斷地否決，總想一步登天，不費(fèi)吹灰之力就找到包治百病的靈丹妙藥。他們結(jié)成精神同盟，上馬新項(xiàng)目，跟上時(shí)代潮流，對(duì)于主管則解雇、聘用、再解雇。并采用了一個(gè)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“焦土政策”的策略，企圖以低廉的價(jià)格獲取最大的市場(chǎng)份額，但是卻不正視這樣的一個(gè)基本事實(shí)：那就是顧客要的不是低廉的價(jià)格，而是與眾不同的商店。降價(jià)又導(dǎo)致了成本的下降，更導(dǎo)致了商店的經(jīng)營(yíng)單一和糟糕的售后服務(wù)，嚇跑了顧客，經(jīng)營(yíng)更成問(wèn)題。惡性循環(huán)下去，導(dǎo)致更差的商店和更糟的售后服務(wù)。“情況變得一團(tuán)糟，”一位前A&P公司經(jīng)理說(shuō)，“到了這地步，我們有的不僅僅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”
與此同時(shí)，克羅格公司又是另一番景象，同樣也在60年代進(jìn)行了試驗(yàn)，嘗試新的超市經(jīng)營(yíng)模式。到了1970年，公司的領(lǐng)導(dǎo)者得出一個(gè)結(jié)論：舊模式的雜貨店（雖然占克羅格公司的經(jīng)濟(jì)的100%），應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)了。與A&P公司不同的是，克羅格公司正視這個(gè)事實(shí)，并采取了相應(yīng)行動(dòng)。
克羅格公司的崛起十分簡(jiǎn)潔明了，甚至有些讓人難以置信。在對(duì)他們的采訪中，萊爾·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期的CEO）都顯得彬彬有禮和很配合，但是對(duì)于我們的問(wèn)題，他們有些惱火。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，那些都再自然不過(guò)了。當(dāng)我讓埃弗林厄姆把100分分配給他所認(rèn)為的轉(zhuǎn)變時(shí)最重要的5個(gè)要素時(shí)，他說(shuō)：“我覺(jué)得你提的問(wèn)題有些費(fèi)解。總的來(lái)說(shuō)，我們做了詳細(xì)的調(diào)查研究，所有的數(shù)據(jù)都匯聚成一個(gè)洪量的聲音，只有超級(jí)市場(chǎng)才是惟一出路。我們還學(xué)會(huì)‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。當(dāng)然，一開(kāi)始的時(shí)候，我們還有些懷疑，但立即就變得面對(duì)現(xiàn)實(shí)了。對(duì)于即將要做的事情根本就沒(méi)有任何問(wèn)題可提。事已至此，也就只好硬著頭皮上了。”
克羅格公司決定對(duì)旗下的每一家商店、每一個(gè)部門進(jìn)行整改，只要是不符合新形勢(shì)的就或取締，或改變，或替代。從商店到商店，街區(qū)到街區(qū)，城市到城市，一個(gè)州到另一個(gè)州，整個(gè)系統(tǒng)來(lái)了一次由里向外的徹底的改頭換面。到了90年代初，克羅格公司完成了系統(tǒng)的所有改革，下一步成為日雜連鎖行業(yè)的龍頭老大，已是指日可待——1999年，公司真的取得了這個(gè)位置。與此同時(shí)，A&P公司一半以上的商店仍保持著50年代的風(fēng)格；它的輝煌歷史，只能成為出土文物被人傷心地記起。