嚴格，但不冷酷無情
這些實現跨越的公司，聽起來似乎是人間煉獄，事實的確如此。如果你不具備賴以生存的條件，你恐怕很難支持下去。但公司崇尚的是嚴格的文化，而不是冷酷無情的文化，這兩點有著天壤之別。
冷酷無情就意味著大幅裁員（尤其是在經濟困難時期），或不加任何考慮就胡亂解雇。而嚴格則代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。要做到嚴格但不冷酷無情，就意味著優秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。
1986年，富國銀行收購了克羅克銀行，并打算縮減合并的各項開支。這沒有任何特別之處——任何一家銀行在不景氣的時候，都會謀求合并，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以保護企業。但是令這次收購與眾不同的，是接受管理人員的方式。更準確地說，公司并不打算將絕大部分的克羅克管理人馬一并帶入富國文化。
富國銀行一早就定下結論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。他們都是一些受傳統影響很深，只會拘泥于舊式銀行經營的經理人。銀行設有專門的主管飯廳，大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值50萬美元的餐具。與此形成鮮明對比的是富國銀行的“清苦文化”，他們的管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。富國銀行把自己的意思向原先的克羅克銀行經理們表達得很清楚：“瞧，這并不是一個平等的合并，而是吞并。我們買下了你們的部門以及你們的顧客，但我們并不打算留下你們。”就這樣，富國銀行解散了克羅克銀行的原班管理隊伍，約1600名經理人（其中包括幾乎所有的高層領導者）在一日內如鳥獸散。
批評家也許會這樣說：“那只不過是富國銀行在保護自己而已。”但考慮一下這樣的事實：富國銀行也解聘自己的經理人，只要那些原克羅克銀行的經理被確認是真的很有才能。一旦涉及挑選管理人員的問題，富國銀行的標準一貫是很苛刻而且鐵面無私的。就好比一個職業的運動隊，只有最好的才能不顧地位與任期進行年度裁員。一位富國銀行的主管不無道理地說：“對于那些作出了貢獻的人最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累。”
從表面上看，這似乎有些冷酷無情。但各種證據都表明克羅克銀行的經理普遍要比富國銀行的差，而且在富國銀行的經營文化中必敗無疑。既無長途跋涉之能，何受短途顛沛之苦呢？一位富國銀行的高級主管告訴我們：“我們一致認為這是一個吞并，而非合并。總在那里避重就輕，而不是直截了當，是沒有任何意義的。我們覺得，一下子解決才是最好的方法。而我們已經事先盡了全力，到時候我們就可以說，‘對不起，我們沒有合適的職位給你。’或‘是的，我們正好有個位子；你有工作了，不用再擔心什么。’我們并不打算讓我們的文化使人感到不痛快的。”
讓一個人成年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成——那才是真正的冷酷無情。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續自己的生活——那是嚴格。
但是，克羅克銀行收購也并不是小事一樁。看著許許多多人失業，并不是一件令人愉快的事。但若是銀行倒閉了，會有成千上萬的人丟失工作。有鑒于此，有兩點很值得注意：首先，與美洲銀行相比，富國銀行的失業率要低得多；第二，在上層管理者中，也包括富國銀行的某些高級主管，從比例上來說，他們在吞并中的損失往往要比基層人員大得多。事實上，實現跨越公司的嚴格標準，首當其沖就是這些責任最為重大的管理者。
人事決定上的嚴厲，首先必須從高層做起。至少在寫下本章的時候，我就擔心有人會把“先對誰嚴格”這一關作為隨意裁員以提高效率的借口。“這很難辦，但我們不得不嚴格。”我可以聽到他們如是說。我不禁汗顏了，因為會有許多勤奮工作的人會因此而受到傷害。同時，相關資料顯示，這種做法與保持良好結果的初衷會大相徑庭。實現跨越的公司從來都不會把人員縮減作為一項主要策略，更不要說將其作為主要的戰略戰術。就是在富國銀行的案例中，與美洲銀行相比，它在轉變時期的失業人數也不及前者的一半。
11家實現跨越的公司在10年間有6家的失業率為零，而其他4家僅有一兩例失業，這種情況一直持續到1998年。
經過對比，我們發現與實現跨越的公司的失業率相比，對照公司的失業率要高出5倍，而且有些公司似乎長期沉溺于一種失業與結構重組之中。
若以為引發從優秀到卓越的轉變要靠任意對大批勤奮工作的人進行大刀闊斧的裁減，這是一個錯誤，確實是個悲劇性的錯誤。沒完沒了的重組和隨心所欲的解雇，從來不是實現跨越公司的成功之道。
如何做到嚴格
在研究中，我們對做到嚴格而非冷酷無情總結出了三條非常實用的原則。
實用原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態度。
管理之道中有這樣一條鐵律，被稱為是“帕卡德定律”。（這樣命名，是因為我們在先前對惠普公司的共同創始人大衛·帕卡德的研究課題中，首次了解到它。）該定律是這么說的：沒有哪家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。如果公司的收入增長速度持續快于人員的增長，那么結果很簡單，你將不會——確切地講，是不能——建立起一個卓越的公司。
那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。
電器城的領導者深諳此道。早在幾年之前，圣誕節后的第一天，當我驅車在圣巴巴拉附近兜風時，我就注意到電器城的不一般了。當時，其他商店都打出各種標語與橫幅以吸引顧客：“優惠大酬賓”，“節日特價”或“圣誕節的最佳選擇”諸如此類的話。但電器城卻顯得與眾不同，公司的標語上寫著這樣的話語：“永遠尋找最優秀的人”。
這樣的標語使我想起了對沃爾特·布魯卡特的采訪，他是公司實現跨越年代的一個副總裁。當被問起實現由中等到杰出這個偉大轉變的5個首要因素時，布魯卡特說：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五還是人才。實現轉變的很大部分，應該歸功于我們所制定的挑選合適人才的原則。”接著，布魯卡特就給我們描述了他與首席執行官艾倫·沃茲爾在當時的一段對話：“‘艾倫，我真是傷透了腦筋，我總是在力圖找到最最恰當的人選，來填補各個空缺，我該如何妥協？’艾倫毫不猶豫地回答說：‘你不必妥協。我們想其他的辦法，直到我們找到真正合適的雇員。’”
電器城的艾倫·沃茲爾和賽羅公司的西德尼·庫珀的最大區別之一就在于：早年沃茲爾把大部分時間花在尋找合適的人上車，而庫珀把80%的精力都花在收購合適的商店上了。沃茲爾的首要目標，是建立一支業界最好的職業管理隊伍；而庫珀的目標卻很簡單，那就是盡可能快的發展。沃茲爾在這樣一類的事情上全力以赴，要找到從送貨司機到副總裁的所有合適人選，并讓他們各就其位；而庫珀則在一些小事上大做文章，在業內也是小有名氣，如送貨上門可保證貨物不傷一分一毫。據電器城的丹·賴克辛格所說：“我們造就了全行業中最棒的送貨司機。我們對他們說，‘你們是代表公司對顧客形象的最后一關。為此，將為你們提供統一的制服，要注意衣冠整潔，不可邋里邋遢。你們將會成為行業中最為職業化的一群。’我們送貨服務時對待顧客的方式所帶來的變化簡直令人難以置信。我們收到顧客的感謝信，說司機是多么地彬彬有禮。”沃茲爾任期的第5年，電器城與賽羅公司的商業戰略基本相同（也就是說，雙方在“做什么”方面的觀點是不謀而合的），但電器城轉變后的15年間如同發射的火箭，股票的市場回報比一般股市高出18.5倍。而賽羅公司卻一直是困難重重、艱難度日，最后終于不支，被一家外國公司收購。同樣的戰略，不一樣的人才，結果迥然不同。
實用原則之二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。
如果你發覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。雖說指導、教導以及領導都是必要的，但嚴格的看管卻是萬萬行不通的。我們都曾有過這樣的經歷或是注意到類似的情形：已經有不合適的人在車上了，而且也注意到了這點，可我們還是按捺下來，遲遲不動，寧可采取其他的解決辦法，一而再、再而三地給機會，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的時間被用來管理部下，但相應的處罰措施卻跟不上，等等。但情況卻仍不見好轉。下班了，回到了家中，與家人談起了工作，發覺話題竟全是圍繞著那個人轉。更糟的是，時間與精力過多地花在那么一個人身上，已經嚴重影響到與其他合適的人的正常交流與工作。我們還得繼續忍受下去，直到有一天，那個人自動離開（我們感到大為釋然），或者我們痛下決心，解決問題（我們同樣感到大為釋然）。與此同時，其他的好員工也在納悶不已：“為何拖了這么久才解決？”
讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因為遲早他們會發現，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會逼得他們另謀出路。真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發圖強。當他們發覺自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。
久拖不決對于當事人自己也是不公平的。要知道讓那些你明明知道不會有結果的人多呆上一分鐘，就無疑是在踐踏他們寶貴的生命。這些時間原本可以被用來找到更有發展前途的工作。如果我們能有足夠的誠實，就該認識到自己的遲疑不決，與其說是對當事人的關心，倒不如說是自己圖省事。要么覺得他們做得夠好的了，換掉他們只會是天下大亂，還是省省心為妙。要么就是預感到事情處理起來會很棘手，壓力也大，因此為了不自添麻煩、自找難堪，寧可一等再等，就這么等下去。同時又遭到其他同仁的懷疑：“他們到底預備什么時候處置？為什么還沒有動靜？”
根據《穆迪公司資訊報告》（Moody’s Company Information Reports）中所提供的數據，我們不難找出高層領導班子的替換頻率。對于實現跨越的公司和對照公司來說，人員替換在某一時期內都是很平常的，沒有什么太大區別，所不同的只是替換的方式。
實現跨越公司高層人員的去留有兩個極端，要么是在車上呆得很久，要么就是匆忙下車。換句話說，實現跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質量的替換來達到目的。
實現跨越公司的領導人不會追求這樣一個領導模式：“先普遍撒網，后重點培養”。而是走這樣的一條路線：“我們會事先花上大力氣進行嚴格的人員挑選。一旦找對了人，就會想方設法把他們留在自己身邊。如果不合適了，我們也會誠實地去面對，這樣我們可以繼續我們的工作，他們也可以繼續他們的生活。”
實現跨越公司的領導人從不倉促決策。他們一貫的做法是，在徹底否決之前會花上一番功夫研究是不是只是職務不合適的問題。當科爾曼·莫克勒走馬上任之際，他并不是急功近利，不加思量，就來個釜底抽薪，把員工踢出急馳的汽車窗外。相反，在最初的兩年中，他把55%的時間花在了領導隊伍的調配之上。高層管理的50個人中，或換人或重新安排職務的達38人之多。對此，他有獨到的見解：“在人員安排上花的每一分鐘都是很值的，可以以一作十，抵得上后面的幾個星期的時間。”與此相同，在讀過本章的初稿之后，艾倫·沃茲爾在回信中也表示：
你們提出的“讓合適的人上車”的思想，很是中肯。還有一點也很重要，我花了很多時間考慮和談論位置分配問題，謂之“方釘進方洞、圓釘進圓洞”……除了要雇用誠實有能力卻尚未作出成績的人之外，還要給他們一個合適的職位，一個不行就試第二個、第三個，直至他們可以一展拳腳、大展宏圖。
自然，判斷某人的位置究竟是否合適，還是需要下車，這也并非易事。但是，實現跨越公司的領導者一旦覺得換人之舉勢在必行，就會立即行動。
但你怎么清楚你什么時候知道呢？有兩個關鍵性的問題可以助你一臂之力：首先，如果這只是一個雇用問題，你還會再次聘用他嗎？第二，如果有一天，此人突然跑來告訴你，他即將離開公司，為了尋找更大的發展機會。此舉是令你大為失望，還是相當釋懷呢？
實用原則之三：將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發展，而不是解決你的最大難題。
在20世紀60年代早期，雷諾煙草公司和菲利普·莫里斯公司都在國內貿易中積累了大量的財富。雷諾煙草公司認為打入國際市場的訣竅就是：“如果別國的人要駱駝的話，就讓他們盡管來找我們吧。”但菲利普·莫里斯公司有著不同的觀點。在他們看來，國際市場才是公司得以長期發展的惟一最佳機遇，盡管在當時他們公司的收入中，只有不到1%是來自國際市場。
在什么是最好的發展國際市場的策略上，喬·卡爾曼也曾一度一籌莫展，但他最終找到了一個解決方案：那就是“何人”，而非“何事”的問題。因此，他把他的王牌主管喬治·韋斯曼從國內主營業務撤回，讓他全權負責國際市場的開拓。那個時候，國際貿易幾乎為零——一個小小的出口部門，只在委內瑞拉和澳大利亞有極少的投資份額，在加拿大的生意也不大。“當喬讓喬治負責國際市場時，很多人都感到大惑不解：喬治是不是犯了什么錯？”韋斯曼的一個同事說。“我不知道我是否算是被拋在了一邊，遭到冷落，或者遭到遺棄了。”韋斯曼也不無感慨道，“今天我是在經營著公司99%的業務，明天我只能經營1%，甚至更少。”
是的，據《福布斯》雜志20年后的觀察，卡爾曼當初的調離韋斯曼的決定，實在是明智之至。盡管那里陌生又復雜，韋斯曼卻不愧是發展歐洲市場的最佳人選。很快，他所開拓的國際貿易一躍成為全公司規模最大的部分，發展也遙遙領先。事實上，在韋斯曼的英明領導之下，萬寶路成為世界上最為熱銷的香煙品牌；3年之后，它才坐穩美國香煙行業龍頭老大的位置。
雷諾煙草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我們證明了一點，實現跨越的公司有著這樣的習慣，把人才用于有最佳發展機會的事業上，而不是用于解決各種麻煩。而對照公司的行事風格恰恰相反，他們并沒有認識到這樣一個事實：解決現成的問題，只會使公司變好，而只有抓住機遇圖發展，才能使公司卓越。
原則三有一個很重要的推論：當你著手處理問題時，千萬不可派出你最杰出的人才。這是要取得變化的一些小竅門之一。如果你可以讓杰出人才在你的車上總是有用武之地的話，他們會對你的改革之舉倍加支持的。
舉個例子來說，當金佰利-克拉克公司在變賣作坊時達爾文·史密斯就打開天窗說亮話：公司很可能不再繼續任何紙品生意，但是會留下真正有才能的人。“我們公司中有很多人，都是在紙品生意中跌爬滾打出來的，突然之間賴以生存的飯碗被打破了，他們就要問了：‘我們的出路在哪里？’”迪克·奧克特解釋說：“然后達爾文就說了，‘我們的確需要這些有才能的經理，我們會留下他們的。’”盡管這些人只有很少或幾乎沒有任何從事消費品生意的經驗，但史密斯還是把這些紙品行業出身的人才，帶入了消費品生意的經營之中。
我們就此采訪了金佰利-克拉克公司的高級主管迪克·阿珀特。在他的職業生涯中，有大部分時間是在跟造紙打交道，那次，為了籌措到足夠的資金，以實現公司改營消費品的轉軌，他的工作部門正好在出售之列。如今，重提當初的大轉變，他不無自豪與興奮之情，興致勃勃地與我們談起他們具體如何出售那些紙漿作坊，談到公司從造紙行業退出進而經營消費品的遠見卓識，談到他們當時的舉措對寶潔公司的震動。“對于公司決定結束造紙部門的舉措，我從未提出任何異議，”他說，“那個時候，我們真的是賣掉了所有的作坊，而對此我自始至終都表示支持。”停下來思考片刻，就不難發現：真正合適的人都想成為偉大事業的一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利-克拉克公司一定會變得偉大。雖然在此過程中，他為之工作奮斗了大半輩子的部門難逃一賣的“厄運”。
菲利普·莫里斯公司和金佰利-克拉克公司的例子，為我們“合適人選”的觀點提出了最后一點。我們注意到每一個實現跨越的公司在高層管理中都是運用了5級管理模式，尤其是在重要的經濟轉型時期，顯得更為突出。當然，不是說管理隊伍中的每一人都能達到達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒的高度，成為十分稱職的第5級領導人，但是每一個核心成員都能做到為公司這個“大家”棄“小家”。這就意味著他們具備了5級領導的潛質，或至少他們能在這樣的領導方式下生存。
你也許會提出這樣的疑問：“作為一個5級領導隊伍的成員，與僅僅當一名好士兵會有什么區別？”第5級領導隊伍成員不會盲目迷信權威，而且本身就是一個強有力的領導者，憑著自身強大的號召力和卓越的才華，把自己的小天地發展得有模有樣。當然他們還必須具備這樣的本領，就是能把自己融入到公司這個大家庭中去，為公司的光明前途貢獻自己的一份力量。
的確，使公司變得杰出的關鍵因素，聽起來有些自相矛盾。你需要這樣的主管：一方面，在尋求最佳解決方案上，他們會爭論不休，堅持己見，甚至有暴力傾向；另一方面，一旦有決定了，他們就會服從決定，決不計較個人得失。
在一篇有關菲利普·莫里斯公司的文章中，作者這樣來形容卡爾曼時代：“這些家伙從來都不會有一致的看法，他們為每件事爭論不休，似乎要置對方于死地而后快，每個人都被牽扯進來，無論職位高的，還是職位低的，他們真的很杰出。但當他們必須作出一個決定時，決定就誕生了。菲利普·莫里斯公司就是這樣成長的。”不論爭吵有多么激烈，公司的一個主管說：“他們的目標都只有一個，就是找到最佳答案，最終大家會達成默契。因為所有的爭論都是以公司的利益為出發點，而并非是為了個人。”