在這個研究項目開始之前，我們以為會有這樣的發現：將一個公司從優秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。

我們發現有時情況恰恰相反。

那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。不是，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。用他們的經典話語來說：“看，我真的不清楚應將這輛汽車駛向何處。但是有一點毋庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就其位，而不合適的人已下車，然后我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地。”

這些領導人明白三個簡單的道理。首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。如果上車主要是因為車子的去向，那車子已開出10英里了，你卻需要改變方向，此時你將何去何從呢？這下你的麻煩可就大了。但要是上車是因為某人也在車上的話，情況就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因為某某人也在車上；如果我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請跟著我。”第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的；他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功，并成為創造卓越業績的一部分。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。

以富國銀行為例。從1983年起，公司開始了長達15年的出色經營，不過實現這個轉變的基礎卻要追溯到70年代的早期，當時任首席執行官的迪克·庫利開始組建一支業內最為出色的管理隊伍之一（據投資家沃倫·巴菲特稱，是最好的隊伍）。庫利早就預見到，在取消管制后，整個銀行界最終會經歷一番天翻地覆的變化。至于變化會以什么形式出現，他并不感興趣。因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克爾不是忙于制定應付變化的戰略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。不論在何時何地發現了杰出人才，他們就聘用他們，往往是并沒有具體的工作在腦海中。他指出：“這就是你構建未來的方式。如果我不能足夠精明，無法看到即將發生的變化，但他們卻可以。而且他們可以靈活機動地處理那些事情。”

庫利果然具有先見之明。沒有人能夠預見銀行業取消管制時所帶來的所有劇變。事實證明，當變化發生時，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個時候，銀行界的股票普遍低于大盤59個百分點，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。

1983年，當卡爾·賴卡特擔任首席執行官時，他把銀行的所有成就都歸功于他身邊的人，而他們中的大部分都是原來庫利的舊部下。當他列出在庫利和他擔任首席執行官期間加盟公司的人員名單時，我們都大吃一驚。幾乎每一個人都已成為一家大公司的首席執行官。比爾·阿爾丁杰成為家庭財務公司的首席執行官，杰克·格朗德霍弗是美國銀行Bancorp的首席執行官，弗蘭克·紐曼是美國信孚銀行的首席執行官，理查德·羅森堡是美洲銀行的首席執行官，鮑勃·喬斯是西太平洋銀行（澳大利亞一家規模極大的銀行）的首席執行官，后來又成為斯坦福大學商學院的院長。阿吉·米勒作為富國銀行董事會的核心人物長達17年之久。他告訴我們，這個隊伍使我具備了時代弄潮兒的品質，使得我在20世紀40年代末得以進入福特公司（后來又成為該公司的總裁）。富國銀行的辦法其實很簡單：你得到合適的人才，并把他們塑造成最好的經理人，然后你就必須接受這樣一個事實，他們中的一些人會成為其他公司的CEO。

美洲銀行走的是另外一條路線。當迪克·庫利正在系統地招聘他所能找到的人才時，據《解凍銀行》（Breaking the Bank）一書所說，美洲銀行遵循的是“弱將強兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的將軍，那么他的競爭對手就會離開；但若是挑選一個能力一般的將軍，那么他周圍的校尉們很可能就會留下來。

正是這種經營模式，使得美洲銀行形成了完全不同于富國銀行的環境。富國銀行的職員地位平等，所以為了尋找最佳答案，往往會爭得不可開交時，美洲銀行的“無能將軍們”卻只會呆在那里坐等上級指示。薩姆·阿馬科斯特這樣描述他們公司的這種管理氣候：“一開始的時候，公司的幾次例行管理人員會議就使我感到很不舒服。我不能與他們沖突，甚至不能發表任何見解。他們都只會坐在那里望著天，看著風會往哪邊吹（他們都是些‘坐井觀天’的家伙）。”

一位退休的美洲銀行前首席執行官，把70年代的高層經理們全都形容為“木頭人”，他們被訓練得只知道對上級惟命是聽。后來，由于80年代中期，銀行虧損達到10億美元，美洲銀行不得不聘用一批能干的人才力挽狂瀾。但是到哪兒去找這些人呢？惟有富國銀行。事實上，美洲銀行一下子用了那么多的原先富國銀行的主管，以至于內部人私下都稱公司為“美洲富國”，至此美洲銀行才稍有起色，但已是杯水車薪，為時已晚。從1973年到1998年，富國銀行實現巨大飛躍時，美洲銀行的股票收益率都跟不上普通市場的步伐。請見圖3.1。

也許你會說：“這只不過是好的管理——擁有一批合適的人才在身邊的主意而已。這沒有什么新奇之處?！币环矫嫖覀儽仨毘姓J，“好的管理”一說確實是老話重提。在這里，有兩點使得這些實現跨越的公司顯得與眾不同。

圖3.1

說得更明白些，本章的主旨不是關于如何構建合適的管理隊伍。就這點而言，毫無新意。重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴格把關。

“首先是人選”是個“知易行難”的問題，想要做好更是難上加難。要重視人事決定，往往是說起來容易做起來難。很少有人有大衛·麥克斯韋那么好的克制力，在沒有得到合適的人才之前，就絕口不提公司發展問題。要知道，當時公司每個營業日的損失是100萬美元，要還的債務更是有560億美元之巨。麥克斯韋在聯邦國民抵押協會最為困難的時期擔任CEO，董事們都迫切想知道他有什么高招，可以救公司于水深火熱之中。面對強大的壓力，以及要求采取措施，趕快運作起來的呼聲欲高，麥克斯韋還是首先把精力放在組建一支高水準的領導隊伍上。他的第一舉措是與所有的中層管理者談心，他讓他們坐下，并推心置腹道：“瞧，這將是一個非常嚴峻的挑戰。我希望你們可以認真考慮一下，將面臨的工作要求有多高。如果你確定自己不喜歡這個樣子，這沒有什么。沒有人會恨你。”

麥克斯韋明確傳達了自己的意思，只有愿意全力以赴的優秀球員才會有一席之地。如果能力有限，無法勝任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近跳槽到公司的主管找到麥克斯韋，表達了自己的想法：“我仔細考慮了你那番談話，我覺得我不適合這份工作?！本瓦@樣，他離開了，從哪兒來回到哪兒去。最后，26個主管中有14個人離開了，但隨即就由整個金融界中最為精明、能干和勤奮的一群主管補缺。同樣的標準被運用于全公司，自上而下來了一次全方位的調整。一位主管說：“我們流行這樣的說法，在聯邦國民抵押協會，你根本沒法弄虛作假。要么知道自己在干什么，要么不知道。不知道的話就趁早離開。”

富國銀行與聯邦國民抵押協會的例子都體現了“誰”的問題要高于“什么”的問題，即那些遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題。迪克·庫利和大衛·麥克斯韋都提到了第5級領導管理模式，他們說：“我不知道將會把公司帶到何方，但我知道只要以合適的人才為起點，通過問他們一些正確的問題和讓他們進行熱烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路?！?/p>